Warum digitale Transformation scheitert – und was gute Organisationsentwicklung dagegen tut

Veröffentlicht am May 26, 2026

Tools sind nicht das Problem

Generative KI steckt heute in fast jeder Software-Suite und in nahezu jedem Pitchdeck. Schaut man dann in den Alltag der Teams, ist davon erstaunlich wenig zu spüren. Lizenzen liegen brach, viele Pilotprojekte kommen über die Folien-Phase nicht hinaus.

BlackBox/Open, das Beratungsunternehmen für evidenzbasierte und agile Organisationsentwicklung aus Nürnberg, begleitet seit 2008 KMU, Großunternehmen und Non Profits durch genau diese Phasen. Im Interview erklärt Gründer und Geschäftsführer Dr. Colin Roth, warum der Reflex „Wir kaufen mehr Tools" so selten funktioniert – und welche arbeits und organisationspsychologischen Hebel die Forschung stattdessen anbietet.

Die Adoptionslücke: Pioniere nutzen, der Rest schaut zu

Im Gespräch fällt schnell eine Beobachtung aus der Beratungspraxis: Generative KI wird in den meisten Häusern von einer kleinen Gruppe getragen, der Rest steht daneben.

„Die Nutzung der generativen AI liegt momentan eher stark bei den Personen, die ohnehin Digitalpioniere sind. Unternehmen sollten ihren Beschäftigten den Rahmen geben, um Proaktivität zu trainieren."

Oftmals entsteht sogar eine Schatten-IT: Mitarbeiter:innen, die heimlich ChatGPT nutzen oder externe Tools im Browser laufen lassen. Aus Compliance-Sicht ist das erst einmal ein Problem, keine Frage. Gleichzeitig ist es aber auch ein Hinweis, den eine Organisation besser nicht überhört.

„Sie werden es nicht stoppen – Sie müssen es einfangen, kategorisieren, strukturieren und den Rahmen bauen."

BlackBox/Open empfiehlt, Schatten-IT als das zu lesen, was sie meistens ist: ein Innovationsindikator. Wo offizielle KI-Wege fehlen, suchen sich die Leute eben ihre eigenen. Statt pauschal zu verbieten, liegt die eigentliche Aufgabe von Governance darin, sichere Rahmen zu bauen, in denen die Tools landen können, die ohnehin schon benutzt werden. Aus Wildwuchs entsteht so eine gestaltbare Praxis und aus stillen Pionier:innen werden Multiplikator:innen, die man auch zeigen kann.

Was den Pionier:innen aber bisher fehlt: ein Weg, den Rest der Belegschaft mitzunehmen. Genau hier setzt der nächste Punkt im Interview an.

Wenn das Wir die Veränderung trägt

Doch was hilft konkret? Gemeinsam mit der FAU Erlangen-Nürnberg und der Universität Eindhoven führte BlackBox/Open eine Studie mit messbarem Effekt durch (Demerouti, Roth, Ebner, Soucek & Moser, 2024): In mehreren Unternehmen der Region wurden sogenannte „Jobcrafting-Trainings" durchgeführt – Trainings, in denen Beschäftigte üben, proaktiv mit Veränderung umzugehen. Das Ergebnis war messbar: Wer am Training teilnimmt, zeigt stärkeres Innovationsverhalten. Proaktivität und Innovation lassen sich also trainieren.

Für die Praxis heißt das vor allem: Beschäftigte brauchen einen Rahmen zum Ausprobieren und eine Erlaubnis dafür, die auch im Performance-Gespräch ankommt, nicht nur in der Slidedeck-Vision.

Trainings allein lösen das Problem aber nicht. Es braucht jemanden, der die Veränderung in der Gruppe verankert. Der zweite Hebel, den BlackBox/Open im Interview hervorhebt, kommt aus der Sozialpsychologie: Identity Leadership. Damit ist eine Führung gemeint, die sich aktiv um die Identität der Gruppe kümmert und nicht bloß Aufgaben verteilt.

Das Modell ruht auf vier Säulen:

1. „Being one of us" beschreibt die Haltung der Führungskraft: Sie versteht sich als Teil der Gruppe, nicht eine Etage darüber.

2. „Doing it for us" geht es um Entscheidungen, die im Interesse des Wir getroffen werden, statt aus persönlicher Profilierung heraus.

3. „Crafting a sense of us" ist die laufende, oft kleinteilige Arbeit daran, was die Gruppe zusammenhält – Rituale, gemeinsame Geschichten, eine geteilte Sprache.
4. „Making us matter" macht die Gruppe sichtbar – nach innen wie nach außen. Erfolge feiern, Feedback geben, der Gruppe spiegeln: Ihr seid auf einem guten Weg. Nicht als jährliches Event, sondern im Alltag.

„Identity Leadership ist identitätsstiftende Führung, die das Team als Ganzes entwickelt. Das Wir-Gefühl zu entwickeln ist kein Event, sondern ein kontinuierlicher Prozess."

Historisch ist das übrigens nichts Neues. Die großen Veränderungen kommen meistens dort an, wo eine Gruppe sich mit der Sache identifiziert. Der Geschäftsführer von BlackBox/Open zieht im Interview die Civil-Rights-Bewegung der 60er Jahre heran: Martin Luther King wirkte nicht, weil er einzelne Menschen ansprach, sondern weil er es schaffte, aus der Mitte der Bevölkerung heraus zu agieren. Bei gesellschaftlichen Umbrüchen war das so, und wenn heute ein Konzern KI im Alltag verankern will, läuft es im kleineren Maßstab nach derselben Logik.

So kann es gelingen – zwei Beispiele aus Nürnbergs Mittelstand und das IGLO-Modell

Ein Hotel in Nürnberg, über 160 Jahre alt, mitten in einer Branche, die blutet. Die Antwort der Führung auf den Druck war nicht: neue Tools. Sondern eine ehrliche Frage: Wer sind wir eigentlich, und arbeiten Housekeeping und Rezeption wirklich auf Augenhöhe? Die Führung hat sich nicht über das Team gestellt, sondern ist Teil davon. Das Wir wurde zur Strategie. Heute halten sie ihr Team, während andere suchen.

Bei einem Handelsunternehmen am Nürnberger Hafen dasselbe Prinzip: Entscheidungen nicht von oben durchdrücken, sondern gemeinsam treffen - im Interesse aller, nicht einzelner. Performance-Management als Bottom-up-Ansatz, Unternehmenswerte nicht aus der Werbeagentur, sondern aus der Belegschaft. Was damals mutig war, ist heute Teil der DNA.

„Konsequente Kulturarbeit und Partizipation sorgen dafür, dass Mittelständler die Nase vorn haben und ihre Teams zusammenhalten."

Der Takeaway: Beide haben nicht auf bessere Tools gewartet. Sie haben in das Wir investiert. Genau das ist Identity Leadership und genau das trägt, wenn Wandel nicht verordnet, sondern gelebt werden soll.

Doch wie kannst du jetzt konkret etwas bewegen? Die Antwort steckt in vier Buchstaben: IGLO. Kein Modell von der Stange – sondern eine Frage auf vier Ebenen, die jeder stellen kann, egal ob Entwicklerin, Werkstattleiter oder Sachbearbeiterin.

I wie Individuum. Wann hast du deinen Job zuletzt neu gedacht? Nicht den Titel, sondern die Art, wie du arbeitest. Corona hat gezeigt, wozu wir fähig sind, wenn wir keine Wahl haben. Die Frage ist: Warum warten wir auf den nächsten Zwang?

G wie Gruppe. Wer sind wir? Was sind unsere Ziele und wie arbeiten wir? Teamreflexivität beginnt nicht mit einem Workshop, sondern mit der Frage: Machen wir das noch richtig?

L wie Leadership. Führung ist keine Jobbeschreibung. Wer einen neuen Kollegen begleitet, ein Projekt vorantreibt oder eine Initiative startet, übernimmt Führungsverantwortung und entlastet damit genau die, die strategisch denken sollen.

O wie Organisation. Energie in einem Unternehmen ist spürbar oder eben nicht. Wer Co-Verantwortung für das Klima übernimmt, gewinnt selbst: mehr Kontrolle, weniger Stress, bessere Gesundheit. Das ist wissenschaftlich belegt.

Transformation wartet nicht auf die Geschäftsführung. Sie beginnt damit, dass Einzelne aufhören zu warten.

Kultur frisst Strategie? Falsche Frage.

„Culture eats strategy for breakfast … ein bisschen übertrieben, weil für mich ist Strategie auch Unternehmenskultur."

Strategie und Kultur sind im Verständnis von BlackBox/Open keine zwei Pole, sondern Teil derselben Arbeit. Wo Vision, Engagement und Lernbereitschaft fehlen, trägt auch die beste Strategie nicht. Wo eine Spitze nicht sichtbar hinter dem Wandel steht, versickert er in der mittleren Ebene – genau dort, wo Veränderung eigentlich passieren müsste. Die Empfehlung aus dem Interview: Ambidextrie. Tagesgeschäft sauber am Laufen halten und parallel an der Zukunft arbeiten, beidhändig. OKR-Kaskaden, die top-down über vier Ebenen durchgereicht werden, sind kein agiles Vorgehen, sondern Management by Objectives mit neuem Etikett. Und wer in der Krise zuerst das Budget für Learning & Development streicht, spart sich systematisch die eigene Zukunft weg.

BlackBox/Open – Black Box öffnen, Praxis ändern

BlackBox/Open arbeitet genau an dieser Schnittstelle: zwischen wissenschaftlicher Erkenntnis und unternehmerischer Praxis. Mit Hauptsitz in der Steinstraße 21 in Nürnberg und einem Büro in München, evidenzbasiert seit 2008 – mit eigenen Studien gemeinsam mit der FAU, Trainings für Führungskräfte und Formaten wie der BlackBox/Open CoCreationExpo, in denen Identity Leadership praktisch erfahrbar wird. Der Name ist Programm: die Black Box zwischen Forschung und Praxis öffnen.

Dieses Thema gehört auf große Bühnen – und genauso in kleine Runden. Beim Executive Dinner am 24. Juni 2026 wird Organisationsentwicklung im KI-Kontext unter Geschäftsführer:innen aus der Region diskutiert, im Rahmen des Nürnberg Digital Festivals. BlackBox/Open lädt ein und gestaltet den inhaltlichen Aufschlag mit. Eine offene Anmeldung gibt es bewusst nicht, wer das Festival kennt, weiß: An solchen Abenden geht es eher darum, dass das Tagesgeschäft mal nicht stört.

Unser Interviewpartner: Dr. Colin Roth

Colin Roth ist Gründer und Geschäftsführer von BlackBox/Open sowie Wirtschafts- und Sozialpsychologe mit über 20 Jahren Erfahrung in Executive Coaching, Training und evidenzbasierter Organisationsentwicklung. Er ist Mitgründer von ProMES-ICC, bildet ProMES®- und OKR-Facilitator® weltweit aus und ist Mitglied u. a. der SIOP, EAWOP und DGPs sowie Mitherausgeber von „EWOP inPractice“. Colins Mission ist es mit BlackBox/Open die wichtigsten Erkenntnisse evidenzbasierter Forschung in die Praxis zu überführen und so Organisations- und Personalentwicklung wirklich nachhaltig zu gestalten. Als Pionier für Identity Leadership mit jahrzehntelanger Beratungspraxis zählt er zu den gefragten Experten in der Führungskräfteentwicklung.

Häufige Fragen

Warum scheitern KI-Projekte in Unternehmen so oft? Die häufigste Ursache ist keine technische, sondern eine organisationale: Adoption bleibt aus, weil Tools eingeführt werden,

ohne dass Kultur, Proaktivität und Rückendeckung des Top-Managements mitgedacht sind. Lizenzen ersetzen keine Identitätsarbeit.

Was ist Identity Leadership – und warum jetzt? Identity Leadership ist ein Führungsansatz aus der Sozialpsychologie. Statt über Macht oder Charisma zu führen, gestaltet die Führungskraft das Wir-Gefühl der Gruppe aktiv mit. Vier Prinzipien strukturieren den Ansatz: „Being one of us", „Doing it for us", „Crafting a sense of us" und „Making us matter". Für KI-Transformationen ist der Ansatz relevant, weil Wandel ohne kollektive Identität in der mittleren Ebene versandet. Mehr Infos dazu hier.

Sollte man Schatten-IT im Unternehmen verbieten? BlackBox/Open empfiehlt einen anderen Reflex: einfangen, kategorisieren, Rahmen bauen. Schatten-IT ist meistens ein Signal, dass offizielle Wege fehlen. Pauschale Verbote unterdrücken Innovation und

Compliance-Bewusstsein zugleich.

Wo sitzt BlackBox/Open und was ist das Angebot? BlackBox/Open hat den Hauptsitz in der Steinstraße 21 in Nürnberg und ein Büro in München. Das arbeits- und

organisationspsychologische Beratungshaus arbeitet seit 2008 evidenzbasiert in den Feldern Transformation, Weiterbildung und Co-Kreation – mit eigenen Studien, Trainings und Events wie der BlackBox/Open CoCreationExpo auf der Hammerhof Akademie.